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Warum nur offene Karten beim Einstellungsgespräch helfen

Was tun Sie, wenn Ihnen eine Initiativbewerbung auf den Tisch flattert? Sie haben keine Stelle ausgeschrieben, gefühlt klafft gerade keine Lücke in Ihrem Mitarbeiterstamm. Aber der Bewerber bringt ein Profil mit, das einfach zu verlockend ist. Und er will genau bei Ihnen arbeiten. Fast zu schön um wahr zu sein: So einen kriegen Sie so schnell nicht wieder. Schnappen Sie zu? Auf Biegen und Brechen?

Ich war sehr angetan

Es klingt nach einem Luxusproblem, aber es war viel mehr als das, als sich vor einiger Zeit ein Bewerber bei uns meldete, den wir gar nicht gesucht hatten. Er hatte jede Menge Kompetenzen aufzuweisen, die wir für Strukturthemen im Produkt-Organ gut brauchen konnten. Außerdem hatte er Führungserfahrung, wollte aber keine leitende Funktion mehr: In seinem jetzigen Unternehmen hat er die Nachteile von Hierarchie, von Bürokratie und dem mangelnden Gestaltungsspielraum kennengelernt. Ich war sehr angetan.

Gebhard dagegen krauste die Stirn. Er wandte ein, dass der Bewerber mit seinem fundierten und strukturierten Wissen bei uns im Unternehmen noch gar nicht aktiv werden könnte: Der brauche für seine Analysearbeit Daten, die wir so noch gar nicht erfassten. Klar, da wollten wir hin. Aber wir waren noch nicht da. In drei Jahren vielleicht.

Ich musste ihm recht geben. Was für ein Dilemma, denn drei Jahre würde so ein Mann sicher nicht auf eine Stelle bei uns warten. Also, was tun?

Wer entscheidet?

„Was wäre, wenn wir mit offenen Karten spielen? Dass er erst einmal bei der Entwicklung der Firma mitmachen müsste, bevor er den Job machen kann, den er sich heute vorstellt?“, fragte ich damals Gebhard. 

Ich weiß noch, wie er grinste, als er antwortete: „Ja, so kann es gehen. Aber denk’ dran: Du und ich dürfen ihn gar nicht einstellen. Du musst mindestens die Kollegen aus dem POI-Organ einbeziehen – und ihnen die Freiheit der Ablehnung lassen.“ POI steht bei uns übrigens für Prozess-, Organisations- und Informations-Organ. Das ist , wenn man so will, der Verwaltungsapparat unserer Organisation.

„Klar,“, erwiderte ich, „aber jetzt lassen wir erst mal den Bewerber entscheiden, ob er unter diesen Umständen überhaupt kommen will. Wer weiß …“

Er hat sich entschieden

Ich schenkte dem Kandidaten reinen Wein ein. Ja, ich riet ihm fast davon ab, bei uns anzufangen. Ich nannte Ross und Reiter aller Prozessprobleme. Und konfrontierte ihn auch mit den zukünftigen Kollegen, die ihn durchaus kritisch befragten.

Trotz all der Hürden war er einverstanden – und die Kollegen auch. 

Mit seiner Unterstützung konnten wir ein systematisches Lagerwesen aufbauen, das uns Materialengpässe erspart. Der Mitarbeiter ist inzwischen ins Produkt-Organ gewechselt. Dort strukturierte er mit den Kollegen das Lieferantenmanagement, damit unser Einkauf einen signifikanten Beitrag zur Kostenoptimierung leisten kann. Aktuell engagiert er sich stark in einem Innovationsprojekt, dem digitalen Aufmaß.

Doch wenn Sie mich fragen würden, warum ich seine Geschichte für ein Erfolgsmodell halte, würde ich Ihnen noch einen ganz anderen Grund nennen … 

Wie gut, dass er sich entschieden hat!

Der Mitarbeiter war ja lange Zeit als klassische Führungskraft unterwegs gewesen. Das legt keiner so schnell ab. Entsprechend legt er auch ab und zu noch Verhaltensmuster an den Tag, die im Widerspruch zu unserer Kultur ohne formale Führung stehen. Weil wir aber ganz zu Beginn schon alle Karten offen auf den Tisch gelegt haben, hat er sehenden Auges seinen Anstellungsvertrag unterschrieben. Er weiß, dass er sich damit für eine Persönlichkeitsentwicklung entschieden hat: weg von der Weisungsbefugnis durch formale Hierarchie, hin zu neuen Formen des Miteinanders.

Und weil er das weiß, kann er mit der Kritik an seinem Verhalten umgehen und sie als Entwicklungsimpulse aufnehmen. Dank der offenen Karten!

 

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