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So viel mehr als schwarze Zahlen

Die jüngste Geschichte der Alois Heiler GmbH als „Erfolgsgeschichte“ zu bezeichnen oder als solche zu verstehen, fällt mir bis zum heutigen Tage schwer. Denn unter „Erfolg“ versteht unsere Gesellschaft – wie auch unsere Wirtschaft – doch noch immer nahezu ausschließlich den finanziellen, den wirtschaftlichen Erfolg und das Erreichen von Zielen, die sich ein Unternehmer vorgenommen hat.

Doch auch wenn es schwierig ist, das rüberzubringen, steckt hinter unserer – und ich spreche ganz bewusst von „unserer“ – turbulenten Geschichte so viel mehr an Erfolg als nur schwarze Zahlen für mich als Unternehmer. Und nur dank dieses „Mehrs“ konnten wir es dahin schaffen, wo wir heute stehen.

Es war einmal …

Geprägt ist die turbulente Zeit der letzten Jahre nicht nur durch den Generationenwechsel, sondern vor allem auch durch die Change-Prozesse, die die Übernahme mit sich brachte. Denn eines war mir schon klar, lange bevor ich die Firma meines Vaters übernahm: Eine Fortführung der klassisch hierarchischen Unternehmensstrukturen, wie es die Belegschaft unter Leitung meines Vaters kannte, würde es mit mir unter keinen Umständen geben. Denn ich wollte nicht von oben als alleiniger Entscheider und Zielgeber agieren. Mir war jedoch auch bewusst, dass Change nur gemeinsam möglich ist – nicht nur gemeinsam etwa mit Vorstandsmitgliedern und Führungskräften, sondern gemeinsam mit der gesamten Belegschaft.

Schon ab dem Alter von 12 Jahren hatte ich in den Schulferien, in späteren Jahren in den Semesterferien immer wieder im Betrieb gearbeitet – als normaler Mitarbeiter. Dabei genoss ich besonders die familiäre Atmosphäre und den angenehmen, respektvollen Umgang untereinander. Obwohl damals schon klar war, dass ich als Sohn des Chefs das Unternehmen früher oder später übernehmen würde, fühlte ich mich zu jedem Zeitpunkt als gleichwertiger Kollege auf Augenhöhe.

Spiel auf Zeit

Als ich schließlich Marketingchef wurde, fand ich mich von heute auf morgen in einer exponierten Position, wurde zum Vortänzer. Ich traute mir zwar die Rolle zu und scheute auch nicht die damit verbundene Verantwortung. Allerdings wollte ich weiterhin Teil der Mannschaft bleiben und mich nicht im Führungskreis von der Basis absetzen.  Dieses Gefühl bestärkte mich in meiner Einstellung, es mit der Übernahme nicht zu eilig zu haben. Ich hatte mich zu dieser Zeit schon mit den verschiedensten alternativen Führungskonzepten beschäftigt und war bei dem Entschluss angelangt, dass es für mein Verständnis von Führung nicht nur kaufmännisches und Marketingwissen braucht und Führung für mich nicht hieß, ausschließlich MEINE Ziele zu verfolgen bzw. verfolgen zu lassen. Ich wollte am Vertrauen und der Augenhöhe, die ich als Mitarbeiter erlebt hatte, unbedingt festhalten.

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Mit Gebhard Borck fand ich einen Gleichgesinnten, der in zahlreichen Gesprächen nicht nur das theoretische Wissen, sondern auch seine Erfahrung einfließen ließ, und mich so in meiner Idee unterstützte. Doch wir wussten auch: Ein solcher Schritt, ein solcher Prozess hin zu einem führerlosen, einem sich selbst steuernden Unternehmen würde mit viel Arbeit und Konsequenzen verbunden sein. Und so kam wenige Jahre später der Moment, an dem mein Vater mir auf dem Firmenparkplatz beim Einsteigen ins Auto ganz nebenbei eröffnete, er würde aufhören. Plötzlich hatten wir nur noch ein Jahr Zeit, unseren Change-Prozess für ein führerloses Unternehmen vorzubereiten und die Mitarbeiter ins Boot zu holen.

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Kein leichtes Unterfangen – aber lohnenswert

Wenn Sie nun denken, dass es völlig utopisch ist, zu glauben, dass alle Mitarbeiter sich über die Aussicht auf Veränderung freuen und gleich mitziehen, dann kann ich nur sagen: Da liegen Sie absolut richtig. Gebhard und ich sahen uns auf der einen Seiten durchaus mit Führungskräften konfrontiert, die Angst um ihre exponierte Position hatten, und auf der anderen Seite mit Mitarbeitern, die es gewohnt waren, „bloß“ ihre Arbeit zu erledigen und jegliche weitere Verantwortung abzugeben – und das auch genau so beibehalten wollten.

So starteten wir die Vorbereitungen also in enger Zusammenarbeit mit sieben Führungskräften, von denen nach anderthalb Jahren – kurz vor dem eigentlichen Kick-Off – nur noch zwei übrig blieben. Wir mussten auf diese Weise schon im Anfangsstadium konsequent sein und zu unserem Prozess stehen – nur so würden wir es gemeinsam schaffen können. So hart das klingen mag, aber wer nicht mitziehen wollte, durfte gehen. Eine Konsequenz, die den besten nur erdenklichen Output hatte, denn am Ende blieb ein Kern klarer Unterstützer, mit dem wir trotz Hürden und Rückschlägen den besten Weg für alle Beteiligten einschlagen konnten.

Weil alle an einem Strang zogen und mit einer gemeinsamen Idee in die Zukunft starteten.

 

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1 KommentarJetzt kommentieren

  • Hallo Stephan,
    Ich freue mich für dich, das dein Plan ein modernes Unternehmen auf dem Markt
    sein Platz gefunden hat. Ich finde die moderne Art ein Unternehmen zu bekleiden
    Perfekt, da jeder die gleiche Verantwortung hat um das Unternehmen weiter bestehen zu lassen. In diesem Sinne weiterhin viel Spaß…

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